Valitse haluamasi evästeet

Pasi Erholtz kiinnostui LEAN-ajattelusta jo vuosituhannen alkupuolella. Hän työskenteli silloin piikiekkoja valmistavassa yrityksessä, jossa alettiin tehdä asioita LEAN-hengessä. Erholtz osallistui tuolloin moniin koulutuksiin ja tutustui kirjallisuuteen aiheesta. Vuonna 2011 hän tuli töihin Coherentin tuotantoon. Samaan aikaan Coherentilla otettiin ensi askelia LEAN-ajattelun jalkauttamisessa. Erholtzin osaaminen ja kiinnostus aiheesta eivät jääneet huomaamatta.

– Aiheesta tuli puhuttua aika paljon, ja otin kantaa asiaan aina kun se oli esillä. Pian yrityksessä alettiin pyytää minua mukaan LEAN-toimintaan, Erholtz muistelee.

Coherentin LEAN:ia aktiivisesti jalkauttavaan ryhmään kuuluu yrityksen johtoa, tuotannon esihenkilöitä, insinöörejä sekä tuotannon väkeä. Erholtz on nykyään itsekin tuotantoinsinööri. Hänen mukaansa on erittäin arvokasta, että LEAN-asiaa edistetään monipuolisella porukalla, jossa on edustusta ympäri taloa.

– On tosi tärkeää, että yrityksen johtokin tulee tuonne lattiatasolla. Jos taas miettii tuotannon työntekijää, niin onhan se kiva näyttää, että mitä siellä on tehty ja saatu aikaan.

Ei filosofiaa, vaan strategisia valintoja

Mistä LEAN-ajattelussa oikeastaan on kyse? Yksinkertaistetusti LEAN:n voidaan katsoa olevan toimintastrategia, joka korostaa virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan. Se mittaa toimintaa asiakkaan näkökulmasta eli siinä arvioidaan, kuinka suuri osuus arvoa tuottavilla toiminnoilla on läpimenoajasta.

– Lopullisena tavoitteena on tuottaa juuri oikea määrä oikeaa tuotetta, oikean laatuisena, oikeaan aikaan. LEAN:in pointti on, että pyritään säälimättömästi vähentämään seitsemää erilaista hukkaa. Tälle on olemassa japaninkielinen termi, muda.

Nämä seitsemän hukkaa ovat tarpeeton kuljettelu, tarpeettoman suuret varastot, turha liikkuminen, odottelu, ylituotanto, yliprosessointi ja virheet. Vaikka erilaisia hukkia pyritään mahdollisimman tehokkaasti vähentämään, asiat eivät aina ole kovin mustavalkoisia.

– Näiden kanssa on aina sellaista pallottelua. Jos ajatellaan, että tehtaalle hankitaan uusi hieno kone, niin helposti halutaan optimoida koneen käyttöastetta. Tämä saattaa kuitenkin aiheuttaa ylisuuria varastoja joissa on sitten rahaa kiinni.

Vaikka virallisesti LEAN-ajattelu perustuu näiden seitsemän hukan vähentämiseen, Erholtz lisää mukaan usein kahdeksannen, vähemmän esillä olevan hukan.

– Voidaan puhua vielä kahdeksannesta hukasta, joka on hyödyntämätön potentiaali. Hyödynnetään jo yrityksessä olevaa osaamista ja sijoitetaan oikeat ihmiset oikealle paikalle, Erholtz toteaa.

LEAN perustuu viiteen perusperjaatteeseen jotka ohjaavat ajattelua. Nämä ovat arvo, arvovirta, virtaus, imuohjaus ja täydellisyyteen pyrkiminen. Periaatteisiin perustuva LEAN-ajattelu nähdäänkin monessa paikassa erilaisena toimintafilosofiana. Erholtz korostaa mieluummin toisenlaista näkökulmaa.

– Kun LEAN:a lähtee googlettamaan, niin monet sanovat, että LEAN on filosofia tai johtamisfilosofia. Henkilökohtaisesti tykkään, että puhutaan strategiasta. Tämä pitää valita ja asioita pitää valita toteuttaa.

Tuotantotiloja optimoitu LEAN:n periaatteiden mukaisesti

Coherentilla on tarkemmin sanottuna käytössä C-LEAN systeemi, jossa ajattelua sovelletaan mm. Ihmisten johtamiseen ja tuotannon metodeihin ja standardeihin. Erholtzin oma työ LEAN:in parissa onkin keskittynyt nimenomaan tuotannon metodien ja työskentelyolosuhteiden parantamiseen. Tuotantotiloja on optimoitu esimerkiksi hyödyntäen 5S-työkalua, jolla huolehditaan mm. työpisteiden siisteydestä, järjestyksestä ja tehokkuudesta.

– Viisi S-kirjainta tulevat japanin kielen sanoista Seiri (lajittele), Seiton (sijoita), Seiso (siivoa ja pudista), Seketsu (standardoi) ja Shitsuke (säilytä). Me olemme tällä hetkellä neljännessä vaiheessa, eli standardoimme tällä hetkellä tuotannon prosesseja, Erholtz kertoo.

Hyvä konkreettinen esimerkki 5S:stä ovat tuotannon työkaluille rakennetut varjotaulut, jotka pitävät huolen siitä, että työkalut pysyvät oikeilla paikoilla. Coherentilla on kuitenkin hyödynnetty paljon erilaisia LEAN-malleja ja -työkaluja. Erholtz itse on ollut 5S:n lisäksi vahvasti mukana laitteiden ennakoivassa huollossa ja huoltosyklien määrittämisessä, jotta laitteet pysyisivät kunnossa ja tuotanto ei pääsisi laitevikojen vuoksi keskeytymään.

– Teemme myös sellaisia Gemba Walkeja, joissa jalkaudumme tuotantoon tarkastelemaan ongelmaa tai haastetta käytännössä. Näissä ajatuksena on se, että ongelma on nähtävä, jotta sen voi ratkaista, Erholtz täydentää.

Työn tulokset näkee välittömästi

LEAN-strategiaan on panostettu Coherentilla paljon, ja myös työntekijöiden halutaan olevan kärryillä siitä, miksi asioita tehdään ja mihin muutokset perustuvat. Erholtzin mukaan Tampereen tehtaan intraan on rakennettu myös kattava LEAN-kirjasto, josta työntekijät voivat vapaasti lainata kirjallisuutta. Ymmärrys aiheesta onkin tärkeää, jotta aihe ei unohtuisi silloinkaan kun muut kiireet painavat päälle.

– LEAN ei ole projekti, vaan ennemminkin juuri strategia. Suurin haaste jalkauttamisessa onkin se, miten asioita jaksetaan priorisoida kun muut kiireet painavat päälle.

LEAN:issa ovat oikeastaan koko ajan mukana kaikki Coherentin työntekijät. Yksi esimerkki osallistamisesta on Kaizen toiminta. Kaizen on myös japaninkielinen termi, joka tarkoittaa jatkuvaa parantamista.

– Meillä on intrassa Kaizen-osio, minne kuka tahansa voi jättää parannusehdotuksia, joita meidän Kaizen Boardimme sitten arvioi.

Erholtz kokee, että LEAN:in jalkauttamisessa mukana olo on ollut palkitsevaa. Erityisen hienoa on se, miten työn tulokset näkyvät hyvin konkreettisesti käytännössä.

– Aina ennen projektin aloittamista otamme ennen-kuvat tilasta. Kun projekti on valmis, otamme myös jälkeen-kuvat. Näille on rakennettu oma osionsa intrassa, joten aina voi palata siihen, millaisia tuloksia on saatu aikaan. Meillä on myös joka vuosi Coherentin maailmanlaajuiset virtuaaliset Kaizen-päivät, joissa kertomaan omista onnistumisista ja kuulemaan parhaita käytäntöjä muualta, Erholtz päättää.